全面提升企业国际竞争力，加快建设世界一流企业，离不开科学管理水平的提升、激励创新制度的健全和企业文化体系的培育。这是完善中国特色现代企业制度的应有之义。《董事会》杂志特邀中工国际工程股份有限公司党委书记、董事长王博，结合研读彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》一书的心得体会，与读者分享他在战略管理、中长期价值创造以及企业人才制度方面的深刻体会

　　第一次听到彼得·德鲁克的名字，是在2002年北京大学光华管理学院的课堂上，当时我已经是国有企业的中层管理者。那时的光华管理学院名师云集，MBA课堂上也时常有“打飞的”来授课的“洋教授”。在中外教授的授课过程中，被提及频率最高的管理学家就是彼得·德鲁克，因为他是管理学科的开创者，是“大师中的大师”。20多年过去了，伴随着自己管理实践和经验的积累，伴随着自己从企业的中层管理者成长为企业的主要负责人，德鲁克的管理理论、工具和方法逐渐成为我从事管理工作的“操作指南”。更令人慨叹的是，其管理学著作“常看常新”，经历了不同的管理情境和管理岗位之后，人们对德鲁克管理思想自然会有不同层面、不同程度的理解和感悟。

　　我读过德鲁克的很多著作，其中实践性强于理论性、我们甚至可以称之为“工具书”的一部著作是《卓有成效的管理者》。我向中国从事企业管理的同人推荐这本书，是因为其可贵之处有二：一是这本书不是谈管理者如何管理别人，而是如何管理好管理者自己，它系统阐述了管理者通过“自我修炼”可以成为“卓有成效的管理者”；二是德鲁克在这本书中论述的是管理者的通识，具有跨越企业所有制性质和意识形态的普适性，是管理实践的科学凝练和总结。

　　《卓有成效的管理者》共有八个章节，概括起来德鲁克向管理者提供了五项修炼“秘诀”：一是有效的管理者知道如何有效利用时间；二是有效的管理者重视对外界的贡献；三是有效的管理者善于利用自己和别人的长处；四是有效的管理者懂得要事优先原则，集中精力于少数重要工作；五是有效的管理者必须善于做出有效的决策。以上五点乍看上去朴素无华，但长期从事管理工作的人知道，恰恰是这五个方面知易行难，真正能完全悟透并养成这些管理行为习惯的少之又少。我结合所处企业的管理实务，谈几点心得体会。

　　德鲁克在《卓有成效的管理者》中写道，“卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（First things first），而且一次只做好一件事（Do one thing at a time）。”这个观点我特别认同。在企业管理中，哪些是“要事”？可能每家企业都有各自不同行业、不同发展阶段、不同优先顺序的“要事”，但对任何一家企业而言，“发展战略”一定是具有共同优先级的“要事”，因为它关系到企业的发展方向、竞争制胜的路径选择和关键资源的配置。因此，对中工国际而言，从“十四五”时期战略规划制定到战略目标的分解落地，从战略实施的日常管理到定期评估，都是公司董事长不可推卸的、旁人不可替代的管理主责。在“十四五”时期战略规划制定之初，我就担任编制小组组长，而且主笔撰写主要章节，决不当“挂名组长”，找人捉刀代笔。参与调研、访谈和撰写的过程虽然很辛苦，但对企业主要决策者而言，这是一个系统全面地扫描宏观和微观环境、研判行业趋势走向、精准梳理盘点企业自身的资源能力和长项短板以及各种发展约束条件的绝好机会，就像给企业做了一次全面的诊断，而且背板是整个行业的竞争环境，主题是生存和发展，目标是实现可持续高质量发展。

　　在我的带动下，中工国际的高管团队都对公司的战略管理高度重视，培养了“战略”意识，在日常工作中自觉地以“战略”去指导各经营单元的“战术”，不断强化和提升公司的战略管理能力和水平。2025年是“十四五”的收官之年，从目前来看，公司按照“要事优先”原则DIY制定的战略规划各项目标将全面实现，助力中工国际进一步构建竞争优势，行稳致远。

　　德鲁克在该书中认为，有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与组织的长远目标结合起来。他举了这样一个例子。他作为管理顾问向委托机构提供管理咨询服务，通常会先缓几天时间，再与委托机构的高级主管交谈。在弄清楚委托机构的组织和历史情况后，作为管理顾问他会问：“你在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？”通常对方的回答不外是“我主持本公司的会计业务。”“我负责销售部门。”或者：“呵！我要管800多人的工作！”但是很少有人这样回答：“我的任务是向我们的经理提供他所需的资料，使他能做正确的决策。”“我负责研究本公司的顾客将来需要些什么产品。”“我要为我们的总经理即将面临的一些决策问题准备有关资料。”

　　对照上面的例子，我们身边的很多企业何尝不是同样的状态。2020年我接任中工国际董事长之时，公司面临着成立以来的第一次经营亏损，分析原因，既有行业竞争加剧的外部原因，也有公司业务转型和商业模式跟不上市场需求变化等深层次的内部因素。从现象上看，当时有的业务部门负责人汇报工作，避实就虚，只讲干了多少工作，如何攻坚克难，对经营结果轻描淡写，可谓只讲苦劳、不讲“功劳”。有的职能部门负责人述职只讲一年写了多少签报，制定了多少制度，不讲这些管理制度和措施对业务开展是否有支撑作用。针对以上问题，我和公司领导层结合“十四五”时期战略规划的制定，重新明确了公司的使命、愿景和核心价值观。公司身处完全市场竞争领域，而且面对国际、国内两个市场的激烈竞争，我们必须将“价值创造”作为企业信奉的圭臬，一切工作的开展必须以价值创造为导向。相应地，公司在绩效考核、薪酬激励、岗级调整、干部选拔任用以及评优评先等方面进行了一系列改革，并明确改革遵循的指导原则就是“以价值创造者为本”，在企业与员工之间形成了“贡献”与“回馈”的正向循环。企业内部由此形成了新局面：人人崇尚贡献，人人争作贡献，真正把个人的人生追求融入公司的事业发展之中。

　　德鲁克指出，有效的管理者能用人所长——用其同事之所长，用其上级之所长和用其本身之所长。这一原则强调的是管理者必须善于识别和发挥每个人的独特优势，而非纠缠于短处。在管理实践中，这意味着要基于个体的才能、经验和兴趣来分配任务和角色，从而最大化发挥团队的整体效能。这种“用人所长”的哲学，不仅提升个人成就感，还驱动组织高效运转。

　　在中工国际的管理实践中，我作为公司负责人，倡导各级管理者在人力资源配置上要遵循“用人所长”原则，在公司内提出并亲自推动“六大人才序列”体系及配套制度的出台和落地，进一步改变传统的由基层员工到行政管理岗位单一的成长模式。“六大人才序列”包括市场开发、项目执行、科技研发、专业管理、经营管理和复合型。通过制度创新，我们打通专业序列晋升通道，完善员工职业发展体系，清晰的任职资格标准帮助每名员工找准适合自己的职业发展方向和晋升通道，推动提升每名员工的创新力和成长力。“十四五”以来，通过“六大人才序列”的应用实践，中工国际不仅优化了人才结构，还激发了组织活力，人才流失率显著下降，“术业有专攻”的专业化特色持续增强，每个人都感到自己的专长得到尊重并且有了施展的舞台。“用人所长”的原则符合人才成长的规律，有利于破除国有企业长期形成的“官本位”积弊，在企业内部形成“尊重人、培养人、成就人”的良好人才成长生态。

　　尽管《卓有成效的管理者》成稿于1966年，至今已过去近60年，但是德鲁克的管理智慧历经时代变迁，其核心原则历久弥新，依然闪耀着光芒。中工国际的实践也印证了这一点，“要事优先”“强调贡献”“用人所长”不仅是构建高效、有活力组织的利器，更是帮助我们穿越行业周期、实现韧性发展的基石。这些原则超越了具体的战术方法，指向了管理者的自我觉醒和格局提升。对广大管理者而言，深刻领悟并践行这些原则，有助于我们跳出事务主义，回归管理本质，无论处于何种岗位、管理何种性质的企业，都能找到通向卓有成效的管理的清晰路径，实现个人、团队和公司相得益彰的共同成长。

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